一是以差異化戰(zhàn)略拓市場(chǎng)。面對(duì)外部萎縮的需求、殘酷的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)等不利局面,針對(duì)行業(yè)上下游企業(yè)需求,從產(chǎn)品差異、技術(shù)差異、服務(wù)差異、區(qū)域差異等方面加強(qiáng)戰(zhàn)略產(chǎn)品和戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā),積極探索實(shí)施差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,加快形成后發(fā)優(yōu)勢(shì)。二是以集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)破“堅(jiān)冰”。面對(duì)鋼鐵市場(chǎng)的“寒冬”肆虐蔓延,加快培育集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)新優(yōu)勢(shì),提高應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)能力的步伐。山鋼股份的組建運(yùn)行,為深化關(guān)鍵資源及核心業(yè)務(wù)的整合搭建了新的平臺(tái),資金、采購(gòu)、銷(xiāo)售、運(yùn)行協(xié)調(diào)、信息化五大業(yè)務(wù)中心協(xié)同效應(yīng)進(jìn)一步擴(kuò)大。通過(guò)設(shè)立運(yùn)行財(cái)務(wù)公司,降低集團(tuán)財(cái)務(wù)成本、內(nèi)部交易成本和融資成本,防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),在集團(tuán)集約化經(jīng)營(yíng)與管理方面邁出了實(shí)質(zhì)性步伐。三是以精細(xì)化管理強(qiáng)“筋骨”。以提高運(yùn)行效益為重點(diǎn),把困難和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)化為管理創(chuàng)新的倒逼機(jī)制,將全員、全方位、全過(guò)程的精細(xì)化管理作為練好內(nèi)功、應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的有力抓手,堅(jiān)持抓細(xì)節(jié)、抓深度、抓落實(shí)。四是以高端化產(chǎn)品贏市場(chǎng)。利用危機(jī)倒逼機(jī)制,依靠技術(shù)創(chuàng)新,充分發(fā)揮產(chǎn)銷(xiāo)研一體化作用,成立SBU高效開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì),堅(jiān)持在高附加值產(chǎn)品“不宜復(fù)制”上下功夫,加強(qiáng)客戶(hù)個(gè)性化需求研究,潛心開(kāi)發(fā)市場(chǎng)高端產(chǎn)品,鞏固擴(kuò)大高端產(chǎn)品海外市場(chǎng)占有率,以品質(zhì)增效應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn),產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)十幾個(gè)國(guó)家和地區(qū),實(shí)現(xiàn)了高端、高效產(chǎn)品銷(xiāo)量的新突破。五是以個(gè)性化服務(wù)求增值。密切關(guān)注下游傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)對(duì)鋼材質(zhì)量性能的新要求,創(chuàng)新完善以用戶(hù)需求為導(dǎo)向的創(chuàng)新體系,提出了“不丟失一寸目標(biāo)市場(chǎng),不放棄一分與客戶(hù)共有價(jià)值利益,不傷害一點(diǎn)與客戶(hù)合作之心”的營(yíng)銷(xiāo)新思路,堅(jiān)持服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值,實(shí)施首問(wèn)負(fù)責(zé)制、嚴(yán)格執(zhí)行復(fù)命制,提高對(duì)下游終端用戶(hù)需求和市場(chǎng)變化的預(yù)知能力,縮短營(yíng)銷(xiāo)鏈,延伸產(chǎn)業(yè)鏈,提高面向用戶(hù)技術(shù)服務(wù)及解決問(wèn)題的快速響應(yīng)能力,在與用戶(hù)、供應(yīng)商等相關(guān)方深化合作過(guò)程中實(shí)現(xiàn)互利共贏。