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ChongQing ChaoYu WuZi Co., Ltd.
7月份，江西萍鋼實業(yè)股份有限公司鋼鐵主業(yè)實現(xiàn)利潤3296萬元，在持續(xù)低迷的市場形勢下?lián)]灑出亮麗的一筆。“對員工特別關(guān)愛、對干部特別嚴厲、激勵機制特別到位、監(jiān)管特別嚴格”，這“四大魔方”是幫助萍鋼在短短半年內(nèi)實現(xiàn)扭虧為盈的有力法寶。
2006年，萍鋼重組九江鋼廠，鋼產(chǎn)量由1997年時的36萬噸迅速提升到2012年的1000萬噸，其間萍鋼獲得了諸多榮譽。但是由于管理放松，加上鋼材市場形勢持續(xù)低迷，企業(yè)陷入了巨虧的泥潭，2012年虧損超過12億元。2012年11月10日，遼寧方大集團正式重組萍鋼，對萍鋼下屬的各鋼鐵子公司在用人用工、采購、銷售等方面全面放權(quán)，按照“經(jīng)營企業(yè)一定要對政府有利、對企業(yè)有利、對職工有利”的企業(yè)價值觀自主經(jīng)營管理。新的管控模式給萍鋼重新帶來了巨大的生機和活力，萍鋼的發(fā)展方式也迅速由過去的數(shù)量增長型轉(zhuǎn)變?yōu)樾б嬖鲩L型。在經(jīng)歷了重組半年多的磨合期以后，萍鋼逐步走上正軌。
對員工“特別關(guān)愛”
員工是企業(yè)發(fā)展的依靠之本。遼寧方大集團入主萍鋼后的第一天，就宣布了三項政策：為每位員工每天免費提供一餐工作餐;每名員工發(fā)放一部手機，同時每月提供50元~200元的話費報銷;職工大病醫(yī)保報銷100%，從今年3月1日起，這一政策又覆蓋到了員工配偶。尤其讓員工意想不到的是，盡管2012年出現(xiàn)巨額虧損，但方大集團仍然為在崗的近2萬名普通員工每人發(fā)放3000元紅包。這些政策在萍鋼廣大職工中產(chǎn)生了巨大反響。萍鋼九江鋼鐵公司物流運輸部老工人吳樂華樂開了懷：“我今年58歲了，沒想到快退休了還能拿到年終紅包，我的心情非常激動。在今后的工作中，我會以實際行動努力工作，回報企業(yè)!”
感恩的心一旦注入到實際工作的點點滴滴中，將會產(chǎn)生巨大的能量。而萍鋼正是依靠這些正能量，逐步走上正軌。
對干部“特別嚴厲”
遼寧方大集團入主萍鋼后，首先強化了干部作風(fēng)的轉(zhuǎn)變，在強化責(zé)任、加強問責(zé)上，有了根本性的改變。對此，萍鋼制定了兩條標準：應(yīng)該干的沒干，不該干的干了，必須免職;應(yīng)該干好的沒干好，或者有的工作長期沒干好，必須挪位子。萍鋼安源鋼鐵公司，為傳遞責(zé)任和壓力，針對所有中高層干部建立了“目標承諾抵押金制度”。中高層干部分別提出了自己的工作目標，并上繳風(fēng)險抵押金。
據(jù)統(tǒng)計，今年上半年，萍鋼及下屬各子公司共調(diào)整中高層管理人員104人次，其中有39名普通員工和科職管理人員走上了中層管理崗位，有10名中層干部由于工作不稱職等原因被免職，7人被降職。
激勵“特別到位”
萍鋼圍繞公司生產(chǎn)經(jīng)營目標，以績效為導(dǎo)向，以利潤為中心，最大限度地激發(fā)廣大干部員工的積極性和創(chuàng)造性，真正實現(xiàn)了從干部到工人全方位的責(zé)權(quán)利高度統(tǒng)一。
對企業(yè)中高層管理人員的績效評價往往是激勵機制中的重點和難點。對此，萍鋼對中高層管理人員的薪酬采取“五三二”模式發(fā)放，即月度發(fā)放工資的50%，另30%作為季度績效工資與公司利潤完成情況、單位部門的績效情況和KPI關(guān)鍵指標等掛鉤，按季度發(fā)放;剩余的20%作為年度績效工資，與企業(yè)年度利潤完成率掛鉤，按年度發(fā)放。
為鼓勵員工創(chuàng)新創(chuàng)效，同時保證員工收入不斷提高，更加關(guān)愛員工，公司對員工月度工資確保較高比例發(fā)放，同時每完成月度利潤的20%，在此基礎(chǔ)上增加一個百分點，上不封頂。
為使中高層管理人員真正做到“在思想上關(guān)心員工、在業(yè)務(wù)上培養(yǎng)員工、在生活上關(guān)愛員工”，萍鋼引入了下級對上級的“滿意度評價”體系。評價體系包括工作業(yè)績、能力、態(tài)度和綜合素質(zhì)等4大項20個小項，由職工代表、普通職工、科職管理人員、中層管理人員等各級別員工一起來作對上級評價的“裁判”，且參與人員隨機抽取，以確保評議的公平性。
新的績效考核體系大大地激發(fā)了萍鋼干部員工的積極性和創(chuàng)造性。干部員工都將眼睛盯在一切能降本增效的地方，進行調(diào)整和優(yōu)化。
監(jiān)管“特別有力”
“加強監(jiān)管，確保24小時全天候在管理上無盲區(qū)、無死角”。萍鋼通過嚴格的監(jiān)管，讓各種漏洞和損害企業(yè)利益的行為無所遁形。
監(jiān)管首先是堵制度之漏，其次堵執(zhí)行之漏。萍鋼首先將所有管理制度分類定級，并將各種制度全面完善。這是一項紛繁浩大的工作，全公司各級管理人員都行動起來，投身到制度建設(shè)的“補課”中，對標國內(nèi)優(yōu)秀鋼鐵企業(yè)，結(jié)合企業(yè)自身實際，從原燃料采購到生產(chǎn)冶煉，從產(chǎn)品銷售到客戶關(guān)系維護，對過去各種管理、工藝操作等制度進行全面梳理，并予以調(diào)整、完善和修訂。通過對標，萍鋼人，明確了改進方向。
嚴格監(jiān)管尤為重要的一方面是加大對進廠原燃料的檢驗力度。從今年起，萍鋼嚴把原材料進廠關(guān)，加強檢驗抽查。除檢測部門以外，使用單位也參與檢測環(huán)節(jié)。檢測部門提供的進廠檢測報告與使用單位的評測報告的差異值，如超過一定范圍，將按照考核方案對相關(guān)檢測人員進行處罰。同時，特別注重規(guī)范取樣的操作流程，對取樣環(huán)節(jié)進行嚴格監(jiān)督，最大限度地避免人為因素對檢驗結(jié)果的影響。在此基礎(chǔ)上，對客戶評價體系進行全面梳理，規(guī)范客戶行為，嚴厲打擊弄虛作假。
與此同時，萍鋼對材料備件、修理費、倒運及吊裝費、耐材消耗、勞務(wù)費用等各項專項費用進行嚴格監(jiān)管，大力降低各項費用支出，企業(yè)費用明顯下降。與去年平均水平比較，今年上半年，萍鋼下屬的萍鄉(xiāng)鋼鐵公司噸鋼專項費用下降54.52元，降幅29.75%，創(chuàng)效5732萬元;安源鋼鐵公司噸鋼專項費用下降38.01元，降幅21.11%，創(chuàng)效9560萬元;九江鋼鐵公司噸鋼專項費用下降74.06元，降幅33%，創(chuàng)效1.71億元。
